Designing & Evaluating Management Control Systems


Choice of control tightness :

The decision as to whether controls should be applied more or less tightly in any particular organization, or area within the organization, depens on the answer to three questions :
1. What are the potential benefits of tight controls?
2. What are the costs?
3. Are any harmful side effects likely?

In any organization, tight control is most beneficial over the areas most critical to the organization’s success.
The critical success factors vary widely across organizations.
For example, inventory control is critical in retail superstores because “carrying heavy inventories without tight controls is, of course, a recipe for bankruptcy”. Tight inventory control can be implemented by focusing on key result if employees can be trusted to determine how to keep inventory near the required service levels, or key actions that involve detailed inventory prosedures and decision rules. But inventory control is of only minor importance in other situations.

In airlines, seat capacity utilization is one of the critical success factors.
Most airlines achieve tight control in this area through extensive preaction reviews over airplane acquisition and replacement decisions.

The potential benefits of tight controls also tent to be higher when performance is poor.
For example :
In reference to CEO jack welch’s management style at general electric, a former manager said ” if you’re doing well, you probably have more freedom than most CEOs of publicly traded companies. But the leash gets pulled very tightly when a unit is underperforming”

What are the costs involved in implementing tight controls?
Some forms of control are costly to implement in tight form. As we discused above, tight action controls in the form of preaction reviews.
For example, can require considerable top management time. Tight results controls might require extensive studies to gather useful performance standards, or they might require sophisticsated information systems to collect and analyze all the required performance data.

Chapter 5 dealt exclusively with the costs of management control systems; both direct and indirect cost.

Are any harmful side effects likely? All the conditions necessary to make a type of control feasible, such as knowledge about how the control object relates to the desired ends, may not be present. If so, harmful side effects are likely if the control is implemented, especcially if the control is implemented in tight form.

For example, if the environment is unpredictable and the need for creativity is high, such as in hi-tech firms, good knowledge does not exist about either the actions that are needed or the results that should be accomplished.
Therefore, neither action nor results control can be said to be clearly effective, and the implementation of either in tight form is likely to cause problems. Tight action controls would likely cause behavioral displacement and stifle creativity. Tight result controls would likely cause problems to select the right results measures and set adequately challenging targets, both of which are difficult in rapidly changing environmental conditions.

Pilihan sesak kendali: keputusan apakah kontrol harus diterapkan lebih atau kurang ketat dalam organisasi tertentu, atau area dalam organisasi, tergantung dari order jawaban untuk tiga pertanyaan: 1. apa adalah potensi manfaat dari kontrol ketat?
2. Apakah biaya?
3. Apakah efek samping yang berbahaya mungkin?

Dalam organisasi, pengawasan ketat paling menguntungkan atas wilayah paling penting keberhasilan organisasi.
Sukses kritis faktor sangat bervariasi di antara organisasi.
Sebagai contoh, inventarisasi kontrol sangat penting dalam ritel Superstore karena”membawa berat persediaan tanpa kontrol ketat, tentu saja, resep untuk kebangkrutan”. Inventarisasi ketat kontrol dapat dilaksanakan dengan berfokus pada hasil kunci jika karyawan dapat dipercaya untuk menentukan bagaimana untuk menjaga persediaan dekat tingkat layanan yang diperlukan, atau tombol tindakan yang melibatkan aturan rinci persediaan prosedures dan keputusan. Tetapi inventarisasi kontrol adalah hanya minor penting dalam situasi lain.

Airlines, pemanfaatan kapasitas kursi adalah salah satu faktor penting keberhasilan.
Kebanyakan maskapai penerbangan mencapai pengawasan ketat di daerah ini melalui ulasan preaction luas pesawat akuisisi dan pengganti keputusan.

Potensi manfaat dari ketat kontrol juga tenda lebih tinggi ketika kinerja buruk.
Sebagai contoh: mengacu pada CEO jack welch gaya manajemen pada general electric, mantan manajer berkata “jika Anda sedang melakukan dengan baik, Anda mungkin memiliki lebih banyak kebebasan daripada kebanyakan CEO dari perusahaan publik. Tapi rantai mendapat menarik sangat erat ketika unit kinerjanya buruk”apa yang akan biaya yang terlibat dalam melaksanakan kontrol yang ketat?
Beberapa bentuk kontrol sangat mahal untuk menerapkan dalam bentuk ketat. Seperti yang kita discused di atas, kontrol ketat tindakan dalam bentuk preaction ulasan.
Misalnya, bisa memerlukan waktu cukup manajemen puncak. Kontrol ketat hasil mungkin memerlukan studi yang luas untuk mengumpulkan standar kinerja berguna, atau mereka mungkin memerlukan sistem informasi sophisticsated untuk mengumpulkan dan menganalisis data kinerja yang diperlukan.

Bab 5 berurusan secara eksklusif dengan biaya sistem kontrol manajemen; langsung dan tidak langsung biaya.

Kemungkinannya efek samping yang berbahaya? Semua kondisi yang diperlukan untuk membuat jenis kontrol layak, seperti pengetahuan tentang bagaimana kontrol objek berkaitan dengan ujung yang diinginkan, tidak dapat hadir. Jika demikian, efek samping yang berbahaya mungkin jika kontrol dilaksanakan, especcially jika kontrol diimplementasikan dalam bentuk ketat.

Misalnya, jika lingkungan tidak terduga dan kebutuhan untuk kreativitas tinggi, seperti di perusahaan hi-tech, pengetahuan yang baik tidak ada tentang tindakan-tindakan yang diperlukan atau hasil yang harus dicapai.
Oleh karena itu, tindakan maupun hasil kontrol dapat dikatakan dengan jelas efektif, dan pelaksanaan baik dalam bentuk ketat mungkin menyebabkan masalah. Kontrol ketat tindakan kemungkinan akan menyebabkan perilaku perpindahan dan menahan kreativitas. Kontrol ketat hasil kemungkinan akan menimbulkan masalah untuk memilih tindakan yang tepat hasil dan mengatur secara memadai menantang target, yang keduanya sulit dalam kondisi lingkungan yang berubah dengan cepat.

Simultaneous Tight-Loose Controls :

In a now-dated but still-seminal management book. In search of excellence. Peters and waterman observed that a number of companies they defined as “excellent” employed what they called simultaneous tight-loose controls. They observed that the MCSs used in these companies can be considered loose in that they allow, and even encourage, autonomy, entrepreneurship, and motivation. But these same control system can also be called tight because the people in the company share a set of rigid values (such as focus on customer needs).

Peters and waterman observed that policies and procedures and other types of controls are not necessary in these companies because “people way down the line know what they are supposed to do in most situations because the handful of guiding values is crystal clear” and “culture regulates rigorously the few variables that do count”.

In other words, the mcss in these organizations are dominated by personnel or cultural control; or they can be said to be tight on objectives and core values, but loose on procedures.

It sounds like nirvana: let culture provide a high degree of reliance that the employees are acting in the organization’s best interest and avoid most of the harmful side effects.

But this desirable state is difficult to achieve, as several examples earlier in this chapter have suggested. Many companies are dealing with employees who do not share a single set of values. Then what do manajers of organizations without strong cultures do?

It may be possible to approach a similar type of simultaneous tight-loose control even where a strong culture does not exist. This can be accomplished by using tight controls over the few key actions or results that have the greatest potential impact on the success of the organization.

More control should be exercised over strategically important areas than over minor areas, regardless of how easy it is to control the latter. None of the controls that might be substituted for culture can be assumed to be free of harmful side effects, but selective use of tight controls may limit these effects. Most individuals can tolerate a few restrictions if they are allowed some autonomy in other areas. In the context of a result control example mentioned above, an organization probably does not need 400 measures if 15 will suffice, and even that may be too many in most situations.

Simultan longgar ketat kontrol: Dalam sebuah buku manajemen tanggal sekarang tapi masih Mani. Mencari keunggulan. Peters dan waterman diamati bahwa sejumlah perusahaan mereka didefinisikan sebagai “sangat bagus” bekerja apa yang mereka sebut simultan kontrol ketat-longgar. Mereka mengamati bahwa MCSs yang digunakan dalam perusahaan-perusahaan ini dapat dianggap longgar karena mereka memungkinkan, dan bahkan mendorong, otonomi, Kewirausahaan dan motivasi. Tetapi sistem kontrol yang sama ini juga bisa disebut ketat karena orang-orang di perusahaan berbagi sekumpulan nilai yang kaku (seperti fokus pada kebutuhan pelanggan).

Peters dan waterman mengamati bahwa kebijakan, prosedur dan kontrol jenis lain yang tidak diperlukan dalam perusahaan ini karena “orang menuruni garis tahu apa yang seharusnya mereka lakukan dalam kebanyakan situasi karena segelintir membimbing nilai jernih” dan “budaya mengatur ketat beberapa variabel yang menghitung”.

Dengan kata lain, mcss dalam organisasi-organisasi ini didominasi oleh personil atau budaya kontrol; atau mereka dapat dikatakan menjadi ketat pada tujuan dan nilai-nilai inti, tapi longgar pada prosedur.

Kedengarannya seperti Nirwana: membiarkan budaya menyediakan tingkat tinggi ketergantungan yang karyawan bertindak dalam kepentingan terbaik organisasi dan menghindari sebagian besar dari efek samping yang berbahaya.

Tapi negara ini diinginkan sulit untuk mencapai, seperti beberapa contoh sebelumnya dalam bab ini telah menyarankan. Banyak perusahaan berurusan dengan karyawan yang tidak berbagi sekumpulan nilai-nilai. Lalu apa yang dilakukan manajers organisasi tanpa kuat budaya lakukan?

Itu mungkin untuk mendekati sejenis simultan kontrol ketat-longgar bahkan dimana budaya yang kuat tidak ada. Ini dapat dicapai dengan menggunakan ketat kontrol atas beberapa kunci tindakan atau hasil yang memiliki potensi dampak terbesar pada kesuksesan organisasi.

Kontrol lebih harus dilakukan lebih dari daerah yang strategis dan penting daripada atas daerah-daerah kecil, terlepas dari betapa mudahnya untuk mengendalikan kedua. Tak satu pun dari kontrol yang mungkin digantikan budaya dapat diasumsikan harus bebas dari efek samping yang berbahaya, tetapi penggunaan selektif kontrol ketat mungkin membatasi efek ini. Kebanyakan individu dapat mentolerir beberapa pembatasan jika mereka diperbolehkan beberapa otonomi di daerah lain. Dalam konteks yang hasil contoh kontrol yang disebutkan di atas, organisasi mungkin tidak memerlukan langkah-langkah 400 jika 15 akan cukup, dan bahkan yang mungkin terlalu banyak dalam kebanyakan situasi.

Adapting To Change

Most organizations emphasize one form of management control at a given point in time, but they often change their emphasis from one form to another as their needs, capabilities, and environments change.

Small companies can often be controlled adequately through the supervisory abilities of their founding leaders who develop a staff of loyal employees, centralize most key decisions, and involve themselves personally in detailed reviews of budgets and expenditures. As organizations grow, however, these forms of personnel or cultural and action control may have to be replaced, or supplemented, with other forms of control. As a consequence, organizational growth typically pushes management controls in the direction of increased formalization of procedures for action accountability purposes and / or development of more elaborate information system for result control purposes.

In addition to growth, many other situational factors (such as intensifying competition, global expansion, or technological change) cause organizations to adapt their management control systems to their changing environments. We discuss the effects of situational factors on management control system design in more detail in chapter 16

Beradaptasi untuk mengubah paling organisasi menekankan satu bentuk manajemen kontrol pada titik tertentu dalam waktu, tetapi mereka sering mengubah penekanan mereka dari satu bentuk ke lain sebagai kebutuhan mereka, kemampuan, dan perubahan lingkungan.

Perusahaan kecil dapat sering dikontrol secara memadai melalui kemampuan pengawasan para pemimpin mereka pendiri yang mengembangkan staf karyawan setia, memusatkan sebagian kunci keputusan dan melibatkan diri secara pribadi dalam tinjauan rinci anggaran dan pengeluaran. Sebagai organisasi tumbuh, namun, bentuk personil atau budaya dan kontrol tindakan ini mungkin harus diganti atau ditambah dengan bentuk-bentuk kontrol. Akibatnya, pertumbuhan organisasi biasanya mendorong kontrol manajemen ke arah peningkatan Formalisasi prosedur untuk tindakan akuntabilitas tujuan dan / atau pengembangan sistem informasi lebih rumit untuk tujuan pengendalian hasil.

Selain pertumbuhan, banyak faktor lain situasional (seperti mengintensifkan kompetisi, perluasan global atau perubahan teknologi) menyebabkan organisasi untuk beradaptasi dengan sistem kontrol manajemen mereka lingkungan mereka berubah. Kita membahas dampak dari faktor-faktor yang situasional pada desain sistem kontrol manajemen secara lebih rinci dalam Pasal 16

Posted from WordPress for Novia BlackBerry.

Leave a Reply for Novia

Please log in using one of these methods to post your comment:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s